miércoles, enero 31, 2007

Ya ha pasado una década: ¿qué ha cambiado?

Este artículo se publicó en 1977, justo una década antes de la adivinación, que era para este año. ¿Qué ha cambiado? Uds. mismos pueden comprobar si he acertado en algo hace diez años. Pienso que las cosas han ido más despacio de lo que yo pensaba.




DENTRO DE UNA DÉCADA: PERSONAS, GRUPOS, REDES
por Roberto Carballo. Director del Magister en Dirección Estratégica de Recursos Humanos (Universidad Complutense)



Autor: Roberto Carballo
Título: "Dentro de una década: Personas, Grupos, Redes"
En: Capital Humano. Anuario 1997

Resumen: Las cosas han cambiado mucho en los últimos diez años y probablemente lo van a hacer más en la próxima década para los profesionales de los RRHH. La década precedente nos ha servido para profundizar en la individualización y personalización de las relaciones; la próxima enfatizará en el "pensamiento grupal", en la dimensión de intercomunicación, de interacción, de integración, de innovación, de mejora continua, de globalización de las relaciones. Todo ello contribuirá a profundizar aún más en el individuo y en su libertad y hasta en su heterogeneidad y complejidad, pero cambiando el pronombre, pasando del "yo creo ..." al "nosotros hemos hecho y a partir de ahí pensado ...."
Descriptores: Comunicación / Calidad / Grupo / Personalización / Dinámica Organizacional / Empresa / Redes



¿Hace 20 años el mercado español compraba periódicos de economía y empresariales?. Si alguien quería informarse era preciso que lo hiciese a través del Financial Times o de publicaciones análogas que, por supuesto, no nos decían casi nada sobre nuestra realidad. Recuerdo haber hecho "páginas" de economía para periódicos, por ejemplo, el "Madrid", luego volado -hoy diríamos, explosionado-. Sólo las revistas semanales, algunas que empezaban a trabajar sobre pautas nuevas, tipo "Cambio 16" nos informaba de economía, también las mensuales, tipo "Cuadernos para el Diálogo".

Y a través de la economía y de la legislación, podíamos leer sobre relaciones laborales, sobre conflictividad, sobre convenios, sobre condiciones de trabajo. Los "temas" de empresa estaban casi escondidos, o nos llegaban fragmentados o como cuestiones de especialistas. En Europa y U.S.A. ya había revistas especializadas y con cierta difusión entre los profesionales. Por ejemplo, Personnel Management, revista de la asociación británica de Dirección de Personal, se preocupaba ya por aquellas fechas de cuestiones propias del director de personal de la época; temas como la "responsabilidad social" o la "contabilidad de recursos, del activo humano" o del "control en el lugar de trabajo (sit-ins)".
Es fácil percibir hasta el tono de las "necesidades" de la época relacionado con: a) la exigencia de responsabilidad social que evitase la conflictividad y la presión sindical, íntimamente relacionada con la acción sindical y las condiciones de trabajo en las empresas, así como con las relaciones laborales en general, casi desde una perspectiva jurídica y legalista; b) la "cosificación de las relaciones", haciendo contabilidades de las personas, con objeto de c) controlar tiempos y establecer recursos para hacer cumplir horarios y establecer sistemas disciplinarios adecuados para su realización. Leyendo, casi al azar los titulares de Personnel Management de esas fechas son evidentes los problemas.

A estos temas se añadían los problemas "tradicionales" de selección, formación, contratación y administración de personal. Y en este campo nos encontrábamos con otra esfera que junto con la jurídica dominaba el paisaje de las direcciones de personal de las empresas: la vertiente y especialización psicológica, mezclada a veces con la pedagógica y la asistencial -médica o de otro orden-. Tres áreas de especialización que en esos años no jugaban más que un papel secundario en los grupos de personal de las empresas, un papel especializado, porque el papel central estaba ocupado por lo jurídico laboral. Tanto era así, que aún desde un plano más reivindicativo, se publicaron en aquellos primeros años de la transición política los llamados "Anuarios de Relaciones Laborales", en los que tuve la oportunidad de participar, y el tono y énfasis de los mismos se relacionaban con la misma problemática, la jurídico-laboral.

En los diez años siguientes las cosas cambiaron muy rápidamente. Para hacernos una idea a través de la revista citada, sus temas relevantes de 1978 a 1987 fueron el análisis transaccional, los círculos de calidad, la distribución del trabajo (worksharing) y la flexibilidad, la evaluación de puestos y ya en 1987 el cliente interno, el just-in-time y la calidad. Distintas dimensiones, pero todas muy innovadoras para la función clásica de personal; nuevas dimensiones que permitían empezar a hablar de Recursos Humanos y de "Capital Humano". Está claro que algunas de estas cuestiones no eran nuevas, pero sí lo era su planteamiento, su perspectiva o su tono o matices específicos. En cualquier caso, me atrevería a sintetizar que nos adentrábamos en una doble proyección de la función: la que orienta las cosas hacia la persona y su personalización (de la evaluación, a las carreras y hoy a las competencias), muy relacionada con los aspectos de empowerment, de desarrollo personal y profesional y de reconocimiento de lo individual y la búsqueda de la productividad mediante la flexibilidad; y la otra vertiente que se orienta hacia la integración de voluntades, mediante trabajo en conjunto, grupal (círculos, calidad, cliente interno, worksharing).
Surgen así dos énfasis en la profesión: aquél que, de alguna forma, da continuidad a la función tradicional, profundizando y mejorando sus planteamiento iniciales, y llevando hacia pautas individualizadas lo que en muchos casos había sido "pan para todos" (me refiero a la esfera de la retribución, pero también lo ha sido en otras), y que se centra en el individuo, personalizando las relaciones; y un énfasis nuevo, de dimensión organizacional, que intenta integrar o ver grupos, colectivos dentro de la organización. Individualización y globalización serían los dos polos de una función enriquecida que ya estaba en sus orígenes cuando "Capital Humano" empieza su publicación en 1988.




Si repasamos los contenidos de los tres primeros números de "Capital Humano", vemos que se aborda la comunicación interna, la evaluación de puestos y una dimensión del head-hunter en el primer número. El segundo da relevancia a los planes de carrera y se presenta al director de RH como motor del cambio cultural; y el tercero se centra en los círculos de calidad y en la evaluación del potencial de desarrollo individual. Es evidente que CH nace en su época y busca un equilibrio inicialmente entre ambos polos de la función de RH: la individual y la organizacional, aunque si se analizan todos los contenidos nos encontramos con que la balanza está del lado del primer aspecto. Va a ser a partir de 1991 cuando se equilibre y se tienda a priorizar la vertiente global.

He querido hasta aquí hacer una visión "a vuelo de pájaro" de las preocupaciones que enmarcaban la dinámica de la función de recursos humanos antes de que CH empezase sus actividades. Me gustaría ahora centrarme en la proyección del presente hacia el futuro, que es realmente el objeto de este artículo. ¿De qué nos vamos a tener que preocupar en los próximos diez años? ¿Cómo vemos nuestra proyección hacia el futuro?.


Una profesión nueva y en constante transformación

En estos años los temas de Recursos Humanos se han profesionalizado extraordinaria y rápidamente. Análisis, planificación, desarrollo, auditoria -por sólo citar las más relevantes- se han ido incorporando a la práctica cotidiana de la gestión de RH, combinándose y actuando como transformadores de los clásicos nacidos del taylorismo, tipo organización del trabajo y descripción de puestos, o los más especializados de la selección, formación, administración y relaciones laborales.


Pero este proceso, como todos los procesos, no es algo que se haga por sumas y añadidos, sino por síntesis nuevas que dan respuesta en cada empresa a las necesidades específicas de la misma y de su mercado y específicamente a las políticas y estrategias de cara al cliente que adopta la empresa. Muchas empresas en los años ochenta y aún actualmente no necesitaron más que perfeccionar su sistema de disciplina y de relaciones laborales, y/o de definición de puestos. Otras, sin embargo, han incorporado masiva y selectivamente las nuevas formas de trabajo, y de esta forma, por poner un ejemplo, su formación casi no tiene que ver nada con la de siempre, en sus métodos, en las técnicas que utiliza, en las formas de aplicarlas, en los agentes que la ponen en marcha, en su enfoque pedagógico y en su visión empresarial.

El proceso se ha sintetizado en la práctica de cada empresa, dependiendo del entorno y de las "necesidades" sentidas por la cultura y la dirección estratégica de cada una. Lo cierto es que hoy hay empresas que nos sorprenden con su innovación en recursos humanos y otras que no dejan igualmente de sorprendernos con sus ineficaces y desfasados sistemas que sólo pueden comprenderse en la falta de necesidad, y ya sabemos que la necesidad en temas empresariales tiene que ver con la exigencia de los clientes -si estos pueden exigir-, es decir, con el grado de competencia real -nacional y sobre todo, internacional- que ha de abordar cada empresa. Las empresas que necesitan abordar con menos intensidad la competencia nos muestran la cara antigua de las relaciones laborales, mientras las que están "en el ajo" nos muestran la innovación, la búsqueda continua y la puesta en práctica de formas más eficaces y menos costosas de hacer las mismas cosas y otras nuevas.

Intentaré mostrar algunas de las líneas de futuro en esta profesión: líneas de futuro que, por supuesto, derivo del presente, especialmente de aquellas empresas que están "obligadas" y les ha llegado a gustar esto de innovar en su profesión. Llevo varios años montando redes profesionales entre directores de Recursos Humanos, y todos los participantes hemos aprendido mucho comprendiendo nuestra profesión y compartiendo nuestras experiencias y nuestras fantasías y, por qué no, nuestros miedos y nuestros desencantos. Mi papel ha sido de facilitador y dinamizador de dichas redes, y así he tenido el privilegio de participar, debatir e intercambiar opiniones y experiencias con un amplio grupo de profesionales con lo que me siento en deuda por lo mucho que he podido aprender con su palabra, generosidad y amistad. Mi reflexión nace, en gran medida, de estas Redes, pero es sólo mi responsabilidad lo que voy a decir a continuación.

Avanzando en la personalización ....

Voy a definir varias líneas de futuro que, en mi opinión, "están en germen" en la actualidad de nuestra profesión, en lo estructural de la profesión, de la empresa y de la cultura y de la sociedad en que nos movemos.

He dicho más arriba que existían dos líneas que se vislumbran desde hace unos diez o quince años: por una parte, la profundización en la persona y en el individuo y la personalización e individualización de las relaciones; y por otra, la fuerza necesaria de la integración, de los conjuntos, de los niveles meso y macro, en la que se mueve la dinámica organizacional, por entendernos. Esta sería por razones de tiempo y espacio la distinción que va a guiar lo que sigue.

Estos dos vectores se entremezclan y se buscan ideas sintetizadoras que hagan compatibles y equilibradas las acciones que tienden a la individualización de las relaciones con las acciones que nos ayudan a mantener el sentido global de la empresa. En principio, aparecen muchas veces como difícilmente compatibles. Lo individual y lo grupal -o lo empresarial o lo colectivo-. Yo diría que partíamos de lo colectivo y masivo, lo que he denominado más arriba pan para todos y hemos introducido un matiz de gran importancia que es la personalización., pero este proceso tiene el riesgo de la fragmentación y, sin embargo, nuestras empresas necesitan actuar como un conjunto engrasado, como un motor en el que todo tiene sentido cuando se mueve, y ahí puede estar la dificultad o la contradicción. Analicemos el tema un poco más en detalle.

Nos cuesta poco trabajo avanzar hacia la personalización de las relaciones; el individuo y la persona están en nuestra cultura sublimados como valor máximo y todo lo que redunde en diferenciar "nos sale de manera natural", aunque la expresión no es muy afortunada. Pero estamos muy preparados como sociedad, como empresa y como personas, para la diferenciación y para la especialización. A veces, no sabemos avanzar si no es de esa manera, diferenciando, enfrentando, distanciando, diversificando, haciendo variaciones. La tendencia normal de las organizaciones es a la fragmentación. Si dejas la organización sin contrapesos tiende a fragmentarse en departamentos, en unidades de negocio cada vez más aisladas, en compartimentos estancos, en diferenciaciones, en especialidades cada vez más profundas. En cuanto hay retos y esfuerzos, se tiende a ser distinto, y además sabemos que es uno de los principios de ventaja comparativa en marketing: cooperar en lo que se es igual y profundizar en lo que se es distinto. Por tanto, el mercado prima ser distintos, y la sociedad también. Además, el mundo de lo político acentúa estas tendencias -quizás por ser un mundo más primitivo- y acaba encontrando "líderes" omnímodos naturales donde se acaba depositando todo lo bueno -y a veces, lo malo- de una formación política o de un gobierno o de un ayuntamiento. Estamos en un mundo que tiende a la personalización y necesita de la misma, porque esta permite la diferenciación y, en cierto modo, es base del reconocimiento y de la autoestima. Por tanto, es una línea necesaria personalizar las relaciones. El ser humano es el centro de todo cambio y transformación social: es preciso partir de él y tenerlo muy presente.

Sin embargo, esta tendencia tan arraigada en nuestra profesión donde se usa más la entrevista que la reunión en grupo, tiene una faceta normalmente no contemplada conscientemente y de gran importancia, y es que diferenciar, si los criterios y su práctica no son adecuados, es una forma de discriminar, de desigualdad que genera otros efectos poco buscados. Diferenciando casi siempre -y sobre todo, en procesos complejos, donde confluyen tantas variables- discriminamos, y este proceso tiene incidencia no sólo sobre quién se actúa, sino sobre el resto, y todos podemos entender fácilmente lo difícil que es ser equitativo horizontal y verticalmente. Tenemos experiencias directas del estado emocional que producen los momentos de evaluación, sean estos del tipo que sean y de la forma que se hagan. El mayor cuidado, que no siempre es posible, no asegura más que la acentuación de estados emocionales regresivos (miedos, rechazos, conflictos latentes, discusiones, enfrentamientos hasta directos, ....). Durante los periodos de evaluación la gente está tensa porque "se juega" mucho, se juega su valor profesional de cara a sí mismo y a los demás, y todos sabemos como lo hemos pasado cuando hemos tenido que ser evaluados (por los alumnos de un curso, por tus jefes activa o pasivamente, por los asistentes a una conferencia, ...) y sabemos de sus efectos en la persona.

Existe todo un campo para mejorar nuestras formas de individualización, desarrollando nuestra sensibilidad y nuestra capacidad de análisis y de gestión de cada situación, pero reconocerán conmigo que no es fácil y en cualquier caso, es difícil no sentir regresión cuando lo que era positivo ahora se torna menos positivo. Nuestra necesidad de crecer continuamente y el rechazo a nuestra propia decadencia, ahora reconocida por el otro, produce regreso acentuado y dificultades para el grupo en el que se realizan los procesos de personalización. Diríamos que todavía tenemos mucho que aprender sobre lo que es preciso individualizar y como hacerlo de la mejor forma. En cualquier caso, una opción de RH centrada esencialmente en la personalización está condenada al fracaso organizacional. También es cierto que una opción de RH que no tenga en cuenta en lugar preferente la individualización de las relaciones está inevitablemente condenada al fracaso. Es una asignatura que iremos aprobando poco a poco y que siempre se nos repetirá en el futuro.

En cuanto las cosas se dispersan demasiado y empezamos a sentirnos perdidos en el bosque, el péndulo de la función se traslada hacia el polo de lo global e integrado. Por supuesto, esto se parece más a una espiral que a un péndulo. Volvemos a lo mismo, pero ni la sociedad y la empresa son las mismas, ni nosotros tampoco. En realidad, y aún sin saberlo, identificamos caminos de síntesis que nos permiten ser más exactos y más adaptados a lo necesario. Cuando se ha avanzado poco en una profesión la ideología es lo que prima: intuiciones más o menos condimentadas, posturas partidistas o autoritarias, argumentos simples o simplistas, posiciones personales justificables a posteriori, etc. Según la profesión se va enriqueciendo y sabemos más de las cosas, las razones y los argumentos, el análisis y el "imperio" de lo real y lo necesario, la complejidad, ... acaban siendo parte de nuestro acerbo cultural y profesional y se reducen las tensiones y los conflictos y se aceleran los procesos de diálogo, intercambio, aprendizaje continuo, etc.

Algo parecido está pasando y casi sin que nos demos cuenta. Hace diez o más años todo el mundo necesitaba mucho orden y para todos: lo que se compraba y vendía eran sistemas, igual que se compraban o vendían coches de un determinado tipo -sin lo que después se llamó personalización-. Como en España íbamos un poco atrasados, como se ve al principio del artículo, aquí tuvimos que correr mucho para introducir sistemas en nuestras organizaciones. Hace menos de diez años e influidos por corrientes sobre todo de lo multinacional -y norteamericano- nos volcamos literalmente sobre la individualización de las relaciones, algo así como "a cada cual según su esfuerzo", sistemas de personalización que permitían discriminar en función de las aportaciones y potencialidades de las personas. Estos programas tienen la virtualidad de recompensar a los mejores, a los cuales motiva; asimismo puede motivar a un grupo de personas que aspiran a ser los mejores; pero tiene la particularidad de "dejar fuera" a otros por múltiples razones. Si el sistema no está generalizado en todas las empresas, siempre es posible encontrar gente motivable por este sistema y que seleccionemos, dejando a los demás fuera o en empresas que no se mueven por esos sistemas. Pero según se va generalizando es menos posible conseguir oferta de motivables, y algunos de los que estaban tienden a cambiar sus formas de vida, como ocurre ahora en los U.S.A. hacia otras menos stressantes y competitivas.

El individuo y el grupo

Mientras nos acercábamos a la individualización más feroz, no le hemos concedido suficiente importante a cuestiones que están en la autopista principal de nuestra actividad: la intercomunicación, la motivación en la acción de trabajo, la innovación y mejora continua, la integración, la calidad. Algunos sistemas y formas directivas nuevas se han basado en la calidad y nuestra profesión se ha nutrido, pero poco de ellos. Otros profesionales se han preocupado más de la calidad, como es el caso de producción y de marketing, y "se han apropiado" del terreno, donde la gente de RH acompaña mediante formación y otras formas, pero difícilmente lidera procesos de cambio basados en la calidad. La calidad se ha ligado al producto y al cliente externo y debido a las prisas, hemos acelerado los procesos de implantación y a veces las empresas se han olvidado de aquello que es esencial en la calidad, su carácter sublimador y motivador en el ser humano, enfatizando más en los premios, en los resultados, en las convenciones, y en tantas otras cosas más cercanas al fin que al medio.

Lo cierto es que poco a poco las empresas han empezado a demandar calidad, comunicación, sentido empresarial, aprendizaje en la experiencia, innovación empresarial, .... y la mayoría de los grupos profesionales de RH se han encontrado fuera de juego, porque estaban demasiado ocupados en la personalización de las relaciones. Y en los próximos diez años las cosas van a seguir yendo por ahí. Y así lo ven los directores de RH cuando se habla con ellos y se debaten estas cuestiones en Redes profesionales.

Los dos artículos-resumen que he publicado en la revista de AEDIPE
[1] son muestra evidente de ello. Los directores no se equivocan en los retos que es preciso abordar, y enfatizan en las cuestiones relacionadas con la comunicación, la calidad, el sentido gerencial y de innovación, las nuevas formas de aprendizaje, y sobre todo, aspiran a introducir de manera consciente el grupo. Porque todo el mundo cree que hace cosas en grupo, y puede ser cierto para el que lo dice, pero en cualquier caso no lo es cuando comparamos la satisfacción, productividad y desarrollo de los grupos naturales con las de los grupos conscientes o sofisticados.


Los grupos "naturales" están llenos de "patologías", de supuestos básicos que diría Bion
[2]. Trabajar así en grupo, o como se suele decir en equipo, es perder una gran cantidad de oportunidades que ofrece el trabajo en interacción con otros, y aceptar un bajo rendimiento real del trabajo en equipo, cuando la potencialidad del grupo multiplica los resultados inmediatos, a medio plazo y futuros, y además constituye una plataforma de aprendizaje continuo y basado en la experiencia que permite mejorar substancialmente las metodologías de trabajo individual, enriqueciendo extraordinariamente a los individuos participantes. Por eso y en mi opinión, si las direcciones de RH quieren recuperar una parte del terreno perdido con otras funciones dentro de la empresa, "han de hacerse" con el grupo, que es la dimensión metodológica que les permite adentrarse con ventaja en los campos de la calidad, de la comunicación, de la innovación, del autoaprendizaje, de la estrategia y de la integración, cuestiones todas ellas que hoy circulan por los carriles de prioridad de las autopistas principales de las empresas, y que en los próximos diez años todavía serán más significativas e importantes en el mundo empresarial.

Y "hacerse con el grupo" es

· practicar el benchmarking, es decir, ver y copiar;

· manejar la complejidad y la flexibilidad;

· ampliar espacios de comunicación hacia la innovación en el interior de la empresa (intra-emprendedores, o lo que sería igual, empresarios en el adentro de la empresa, iniciativa empresarial en lo interno);

· montar grupos flexibles y operativos (de alto rendimiento, aunque su conceptuación no me convence mucho, grupos flotantes e intercambiables);

· introducir metodologías y procesos de autoaprendizaje y de autodesarrollo (enseñar a la gente a pescar, como diría Servan Schreiber);

· enseñar prácticas que incidan en la continuidad y en la mejora continua, dando al tiempo estabilidad interna a los procesos de cambio externo;

· hablar en "nosotros" y dejar de lado el "yo";

· hablar de razones y de reflexiones y de hipótesis a contrastar, en lugar de "creer" en las cosas;

· haber vivido y experienciado el grupo desde dentro, porque sólo se puede aprender lo que se ha vivido;

· fomentar la intercomunicación de cara a la tarea en forma de Redes, enriqueciéndola con otras aportaciones;

· superar el plano cultural de la "culpa" latina por el plano de la responsabilidad que camina hacia el compromiso consciente y razonado;

· trabajar la calidad no como un sistema o como un recurso, sino como un medio y un fin, que nosotros mismos somos los primeros en aplicar;

· hacer posibles espacios de intercambio de experiencias que suponen un enriquecimento permanente de los individuos y de la empresa;

· favorecer la competencia profesional en un marco de colaboración, en un proceso integrado, pero no homogéneo (si todos somos iguales, poco aprenderemos unos de otros);

· .........

Son algunas de las cosas que se pueden decir de la incorporación de una cultura que todavía está lejana de nuestros planteamientos, pero que poco a poco vamos introduciendo en nuestra cotidianeidad. Queda todo un camino por recorrer, pero el camino se hace al andar y en el presente está el germen del futuro. Muchos lo estamos intentando.

Madrid, 1997

[1] "Indagando en el porvenir: empresa y Recursos Humanos dentro de una década". Revista AEDIPE. Junio 1996, pp. 9-12; y "Sobre los Recursos Humanos: fronteras y competencias". Revista AEDIPE. Diciembre 1996. pp. 15-22. Esto es lo que dicen los top de RH.
[2] Véase W.Bion "Experiencias en grupo" Paidós. Buenos Aires.

1 comentario:

Roberto dijo...

como bien dice Roberto Carballo