Xente ao lonxe

"Xente ao lonxe" era el título de una novela maravillosa de Blanco Amor, una novela que más de una vez he pensado que tenía que volver a leer. Gente a lo lejos es lo que somos ..... pero también estamos cerca. Estos días lo he podido comprobar a través de mi participación en un proyecto interesante de la red: Neurona. Las personas están ahí .... tal vez demasiado escondidas, pero si se les da la oportunidad, afloran, aparecen, surgen en la superficie y se mueven. ¡Qué interesante es todo esto de desarrollar espacios de intercomunicación!. Todos los días "lo siento" cuando miro el weblog, los atinados comentarios que se producen y la alegría que la mayoría de las veces encuentro en otros.

¿Por qué no analizamos más las necesidades?

Las necesidades se suelen analizar cuando no tiene remedio, como ocurre con la invocación de Santa Bárbara. Cuando ya estamos en los límites, nos decimos, y por qué no estudiamos lo que se necesita. En vez de estudiar continuamente lo que ocurre, donde estamos, que ocurre, dedicamos nuestros esfuerzos a vagar insistentemente hacia adelante, y no nos paramos allí donde están las raíces de los problemas y por tanto, sus formas de superarlos.



Cuando constituimos el Grupo de Colaboradores de Estructura Económica allá por los mediados de los ochenta, lo primero que hicimos fue dedicar tiempo a formarnos entre nosotros y con expertos; y ponernos a estudiar las necesidades de los alumnos. Establecer pautas para que ellos nos dijeran lo que funcionaba y lo que no, lo que necesitaban con más intensidad y lo que necesitaban con menos fuerza, y así montamos un programa de investigación de necesidades. El capítulo primero del libro que acabamos publicando en 2002: "Experiencias en grupo e innovación en la docencia universitaria" era una síntesis de esas necesidades manifestadas durante años de docencia por los "clientes", por nuestros alumnos. También el anexo I formalizaba la relación de necesidades más urgentes y de errores más comunes y reiterados por nuestros profesores -por sus profesores-. Ahora, nuevamente, el año pasado nos comprometimos a trabajar sistemáticamente en las necesidades y su definición y a través de un programa complejo de investigación fundamentado en las percepciones y opiniones de los alumnos. El programa ha sido considerado como programa de innovación y mejora docente por la UCM para 2007 y ya hemos empezado a trabajar directamente con los alumnos. Queremos llegar a diversos formatos de análisis y síntesis de necesidades basadas en dichas opiniones. Por eso, he pensado que vale la pena reproducir aquí el anexo I del libro citado. Creo que nos servirá a todos los que lo lean para reflexionar, sinceramente parece que no han pasado los años por sus comentarios.



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ESTADO DE LA ENSEÑANZA UNIVERSITARIA Y LINEAS DE MEJORA, SEGUN LOS ALUMNOS (CLIENTES)

Planteamiento inicial:

El primer día de clase y después de una autopresentación del profesor. Sin hablar nada de la materia, ni por supuesto, de las formas de enseñanza, se plantearon a los alumnos dos preguntas, para que las hicieran en casa y de forma anónima. Estaban en clase aproximadamente unos cincuenta alumnos. Contestaron por escrito y devolviendo sus respuestas un total de 39 alumnos de quinto curso de Ciencias Políticas. Estimo que el nivel de contestación es muy alto, dado que la tarea fué planteada como voluntaria, como parte de una investigación, y anónima.

Se plantearon dos preguntas abiertas: )¿cómo habéis vivido la enseñanza universitaria? (cuál es su estado, según vuestra opinión y vuestra experiencia), y ¿)cuales podrían ser las líneas de mejora de la situación actual?.

Visión global de los resultados:

Dos consideraciones generales:

Primera, los alumnos han escrito más sobre el estado de la cuestión, según su punto de vista, que de las líneas de mejora. La mayoría no han buscado o no saben buscar salidas, pero sí conocen los problemas, y a veces en dicha detección y por negación aparecen las posibles salidas.

Segunda, se dan una serie de coincidencias en los resultados, centrados básicamente en la falta de practicidad de las enseñanzas universitarias. Quizás esto está influenciado parcialmente por el hecho de ser alumnos de quinto curso y tener "a las puertas" la necesidad de entrar en el mercado de trabajo y sentirse en parte desamparados con lo que han aprendido hasta ahora. Por lo menos en treinta respuestas se plantea el tema del exceso de teoría y de la falta de práctica o también de contacto con el "mundo laboral" o "real".

¿Cómo valoran el tiempo invertido?

En general, las respuestas son negativas y dan el "tono general de los clientes", de los alumnos:

"decepcionante", "inadecuada", "teórica", "formal", "estancada", "sin práctica", "poco participativa", "mala", "un insulto", "anónima", "burocrática", "subjetivista", "desilusionante", "estoy peor que cuando entré", "distante", "monótona", "ineficaz", "nada práctica", "pérdida de interés", "un tumulto de asignaturas", "carrera de obstáculos", "apenas existe", "un fracaso", "una frustración", "mal organizada", "se obtienen pocos conocimientos", "vaguería y falta de ganas de trabajar y de aprender", "estancamiento", "lejana", "de clases pasivas", "he perdido una gran parte del tiempo", "temas repetidos que sólo cambian de nombre", "no he aprendido prácticamente nada", "conocimientos teóricos que terminan por olvidarse", "temas que ya han quedado desfasados", "bastante regular", "muchas asignaturas y no sabemos muy bien para que nos van a servir en el futuro", "el nivel es muy bajo", etc.

Los paliativos a la decepcionante situación actual, son inmediatamente rectificados con añadidos que tienden a enfatizar nuevamente en que la experiencia no ha sido muy satisfactoria.

Por tanto, los alumnos piensan que las cosas no han ido como esperaban: "hay una gran distancia entre ilusiones (expectativas) y el tipo de educación que en aquél entonces (en primer año) empezamos a recibir". Hay, pues, un gran desfase entre las expectativas iniciales y lo que se han encontrado. Y eso desde el primer año.

Consecuencias de todo esto (para los alumnos)

La primera consecuencia es de tipo inmediato:

- pasividad ("donde escuchas, tomas apuntes si quieres y te
marchas tan tranquilo"),

- resignación, falta de profesionalidad y de rebeldía ("nos
aguantamos, nos callamos"),

- desmotivación (de profesores y de alumnos),

- conflicto ("siempre chocamos con el profesor postrado en la
tarima, soltando el discurso y pidiendo a final de curso que le
repitan su desarrollo"),

- desigualdad de oportunidades ("los exámenes no garantizan la
igualdad"),

- melancolía ("aunque ya es tarde para nosotros, espero que los
que nos sigan tengan más suerte"),
- desamparo ("no he adquirido suficientes conocimientos para
enfrentarme a la vida laboral"),

- aleatoreidad ("el alumno depende cada año de la suerte que
haya tenido en la elección de sus profesores"),

- supeditación ("no participamos ni nos consultan sobre las reglas
del juego"), etc. etc.

La segunda consecuencia es que ante esta situación sólo quedan dos caminos: o nos adaptamos o nos rebelamos. La opción de adaptarnos va cobrando cuerpo según se avanza en los años de carrera ("los alumnos estamos acostumbrados a que se nos dé casi todo hecho y no tenemos una gran preocupación por aprender más allá de lo necesario para aprobar o sacar la nota que deseamos", "ahora que en quinto hay que elegir dos asignaturas optativas, lo único que nos interesa es que se apruebe 'fácil' con un determinado profesor"), la opción de rebelarse está coartada por el sistema de exámenes, nuevamente punitivo y homogeneizador, es decir, autoritario.

Los que sobreviven a este proceso darwiniano están mal adaptados, "con mal sabor de boca" ("me parece que tan sólo aprovechamos el 50% de posibilidades", "desgraciadamente, no nos rebelamos contra un sistema en el que el profesor habla y los alumnos escuchan"); entre los que sobreviven hay muchos que piensan que todo lo que han aprendido es por su propio esfuerzo y a pesar de la enseñanza que les han impartido ("te enseñas a ti mismo, a ser más reflexivo, más cauto, también haces buenos amigos", "aprendes muchas cosas, pero tú solito y con tus compañeros..", "creo que cuando salga de la universidad no sabré hacer la 'o' con un canuto y toda la información que metí en mi cabeza a trompicones se habrá disuelto y nada quedará", "aprender se aprende, pero la mayoría de las veces es uno mismo el que tiene que formarse"); y no sabemos nada de los que no sobreviven, que son muchos.
Reconocerán Uds. que muchas cosas se ven por los alumnos de forma similar a lo que muchos profesores pensamos. Vayamos ahora con los profesores y con los sistemas de exámenes.

Los profesores y los exámenes

Los profesores o son responsables de lo que pasa o son corresponsables, o son lo único salvable de este sistema, cuando son cercanos, profesionales y tienen realmente conocimientos de lo que explican.

Oferta desfasada o rutinaria

* Los profesores ofertan teoría e "historia", lejanas a la cotidianeidad, a lo actual, "que no tienen sentido".

* Enseñan por "rutina, de una forma cómoda para ellos e incómoda y quizás inservible para los alumnos" ("nos encontramos con temarios de profesores que se repiten año tras año -como sus preguntas de los exámenes en algunos casos-sin que añadan nada nuevo, aunque los cambios que se van produciendo afecten a su materia").

"Cada maestrillo, su librillo"

* "Cada uno de los profesores tiene su propio método de enseñanza que cree el mejor".

* "Una de las cuestiones que creo que han influido es la forma en la que se imparten las clases, las cuales además de estar masificadas en los primeros años, resultan poco participativas; además de estar sólo enfocadas a la copia de apuntes, lo cuales se convierten en la base (poco fiable) de la carrera".

* "Los profesores en muchos casos llegan a clase con un temario preparado de antemano. Lo exponen, pero muchas veces no lo explican".

Alumno anónimo

* "Los profesores se olvidan demasiado pronto de que han sido alumnos. Sentirte como un número o un expediente durante cinco años no es muy esperanzador".

Buenos y malos profesores
* "Aquí los buenos profesores los puedo contar con la palma de mi mano y eso es una pena; los demás o te tratan como si no les llegáramos a la suela de los zapatos o simplemente te dictan un rollo que yo creo que a veces ni siquiera tiene importancia".

* "He conocido profesores que no te enseñan absolutamente nada; otros a los cuales has de conocer perfectamente para aprobar no la asignatura, sino las manías y pruebas a las que te someten considerando que ésa es la única forma de camino para el aprendizaje; por otro lado, conoces a aquellos otros que consideran que la única forma posible de aprender es atiborrándote a trabajos y lecturas. En definitiva, podría destacar durante toda mi carrera a un par de profesores que realmente merezcan la pena".

* "De todos modos existen 10 ó 12 profesores que pueden pasar la criba de la docencia" "ha habido dos o tres profesores a los que realmente he admirado".

"Han sido muy pocos los profesores que he tenido que han logrado que la asignatura te llegase a interesar y a gustar; el resto se limitaba a soltar su 'rollo' en clase y punto"

Evaluación y exámenes

* "Los profesores se empeñan en evaluar. Todo un año en base a uno o dos exámenes, ...." "Se dan muchas injusticias, no sólo porque te puedan corregir un examen mejor o peor, sino también porque al terminar las notas son todas iguales, independientemente del profesor que se haya tenido. No es lo mismo sacar un notable con un profesor que te haya hecho trabajar, que un notable con un profesor de los que practicamente regalan las notas"."Sinceramente no reconocería un exámen de cursos pasados"

Relación profesor-alumno

* "He encontrado muy poco contacto entre alumnos y profesores, salvo alguna escasa excepción".

Líneas de mejora:

Saber el por qué y el sentido práctico

* "Que nos enseñen a saber para y como utilizar esos conocimientos, no aprender de golpe a la salida de la universidad".
* "En mi opinión, las clases prácticas, además de ser entretenidas, se aprenden mejor las cosas, es decir, lo que aprendes no lo olvidas, además de aprender a pensar por uno mismo"

* "Debería ser más realista" "Las clases deberían ser más prácticas, aprenderíamos mucho más".

* "Estoy a favor de tener asignaturas prácticas, puesto que la teoría puede aprenderse en la Biblioteca, si el profesor se preocupa de recomendar una bibliografía práctica y factible"

* "La universidad necesita más práctica y menos teoría" "Las cosas se aprenden si se hacen o se ve hacerlas". "Tratar temas de actualidad"

"Clases más prácticas, porque uno se queda en las teorías, las aprende como un loco y al curso siguiente ya no se acuerda ni de la mitad"

Otra forma de trabajar (más práctica y más profesional)

"Más lecturas interesantes y debates constructivos y menos formalismos y pruebas en forma de examen"

"El profesor sería el encargado de dirigir debates, intercambios de opinión, etc."

"Realizar seminarios de apoyo, en los cuales se trabajara de forma más participativa, por parte de los alumnos, y de manera mucho más personal, ya que otra de las cuestiones que no me gusta es ese carácter impersonal entre el profesor y el alumno"

"Homogeneizar, en principio, y al menos, los programas de las asignaturas, y después el tipo de enseñanza"

"Debería haber más diálogos, temas de discusión, debates, temas en conjunto que redundarían en una identificación con la asignatura en cuestión y beneficiaría tanto al profesor como al alumnado".

"Reducción de las clases pasivas, donde escuchas ...... "

"Tendría que ser una enseñanza más dinámica, con prácticas; mediante las cuales aprendiésemos la aplicación de lo 'estudiado"

Otros alumnos

"Cambio de mentalidad de los alumnos, que se conseguiría cambiando la manera de estudiar y fomentando la importancia que tienen los estudios para uno mismo, sin pensar que sólo sirven para cumplir con tus obligaciones"

"Dar más protagonismo al estudiante; menos convencional y más dinámico, más participativo"

"La motivación en el profesorado y, en muchos casos, también en el alumnado"

Exámenes y alternativas

"Abolición del sistema de exámenes (y si fuese necesario un sistema de calificación, buscar alternativas)"
"Se le da demasiada importancia a los exámenes, cuando en realidad como realmente se aprende es haciendo trabajos"
"Enfocar las clases, la enseñanza de la asignatura de otra manera. No sólo con exámenes. Grupos más reducidos para poder trabajar y conocerse mejor. Así el profesor te conocerá no sólo por un par de exámenes"

Un sistema más abierto al mercado

"La solución sería un sistema más abierto al exterior, con contactos con el mundo laboral y que se animara más a la participación de los alumnos"
"La forma de mejorar es aumentar las prácticas, trabajar durante un tiempo en la Administración, observar como se trabaja en ella"
"Cursos de orientación al trabajo". "Una preparación más practica, que nos sea de utilidad en el futuro"

En resumen

"Volver a conocimientos más generales. Un periodo de prácticas obligatorio. Mejorar la capacidad pedagógica del profesorado. Hacer más evaluaciones o suprimirlas por trabajos verdaderamente prácticos"

"Mayor objetividad en los profesores y también una forma más cercana de transmitir conocimientos, es decir, eliminar la barrera profesor-alumno"

"Creo que el nivel de exigencia en la Universidad debería ser más alto"

Felicidades

El weblog http://www.robertocarballo.com/ ha cumplido 10 meses de vida, 200 artículos y más de 50 comentarios. Vale la pena brindar con el compañero. Felicidades

¿Erología?

Me gusta esta transparencia. Se me ocurrió en parte en un artículo que leí en "Human Relations" hace ya quince o más años, la idea del logos y el eros, que construía las tesis del artículo me pareció muy potente. Un empresario y después buen amigo, convirtió la mezcla en "erología". A esa pareja combiné una que lleva estando presente en mis cosas desde hace muchos años, la combinación experiencia-teoría, pero por este orden. Creo que hemos perdido mucho el tiempo pensando a partir de cómo nos habían enseñado, eso nos ha impedido ver la realidad, y más bien sobre-apreciar lo ideal, y en este caso, lo teórico.


Pero para llegar a la pareja experiencia-teoría a la pareja eros-logos, hay que caminar por la comunicación, por la red de interdependencias, por las redes, por los grupos, y -sigue intentando decir la transparencia- nos encontraremos con más de un obstáculo -después les denominé inhibidores- puesto por "el poder y las sombras". Me recordaba el título de una novela de esas que uno lee de adolescente. Bueno, todo eso se puede matizar cuando se presenta, pero las transparencias tienen un toque maniqueo inevitable, para que te ayuden a formalizar el discurso que necesariamente las ha de arropar.

He utilizado esta transparencia para finalizar un trabajo amplio, normalmente grupal, realizado en una jornada de cuatro o seis horas, cuando las personas se sienten motivadas por su propio esfuerzo, la vida les ha recorrido intensamente, han visto lo que significa ese tenue hilo que constituye la solidaridad grupal y esto, puede reforzarlo, como modelo que hemos aprendido, que hemos vislumbrado en nuestra propia experiencia.

Es una transparencia para finalizar una experiencia, para reconstruirla, para modelizarla, para hacer ver el sentido de lo concreto. Pocas veces la he utilizado, pero muchas veces la he llevado preparada por si era necesario utilizarla. Mi forma de trabajo al depender del discurso real de los grupos, obliga a llevar preparadas alternativas para reflejar las experiencias vividas y reforzarlas. Tal vez porque la he utilizado poco, me sigue gustando. Detesto aquello que tengo que repetir y no he tenido tiempo de modular y revisar e incorporar nuevos aprendizajes en el discurso. Hoy me volví a encontrar con la transparencia, estaba preparando un curso. Sigue gustándome.

BRASIL, OUTRO MUNDO (Seminario-Taller)

El seminario BRASIL OUTRO MUNDO ha empezado bien, casi me atrevería a decir, que muy bien. Hemos estado presentes 12 asistentes más el coordinador-facilitador que ahora escribe: 12+1 = 13, número del PT, como dijo uno de los asistentes. Pero sobre todo, hemos empezado bien, porque hemos comenzado a conocernos. Disponemos de seis nacionalidades y quizás alguna cultura más - a veces en una nación se expresan varias culturas, como es el caso español-, es decir, disponemos de gran variedad. Además, aunque la mayor parte procede del mundo de la sociología o de la ciencia política, también contamos con un licenciado en filosofía, otra en medicina y cirugía, otra en decoración y en contabilidad, y otro en derecho. No hay demasiada variedad, pero no está mal, puede ser una buena mezcla. Algunas personas han decidido venir atraídos por el país, otros por la curiosidad, otros por la necesidad, otros para participar y contribuir al proceso de conocimiento mutuo, otros como parte de su investigación, otros por encontrar vínculos a través del conocimiento de otras realidades, .... y en general, todos por pasión, por algo que es intrínseco en lo brasileño, la pasión por vivir y por aprender y hasta por cambiar.
¿Qué hemos hecho en esta primera reunión? Primero, el coordinador facilitó un espacio informal, mientras se incorporaban todos los asistentes. No para perder el tiempo, sino para ganarlo en uno de los formatos más necesarios en el conocimiento mutuo y desarrollo de lengua común, conocidos, la informalidad de las conversaciones, por supuesto, sobre el tema. El "objeto de deseo" era Brasil, luego había que hablar informalmente de Brasil. Quiero resaltar que de las seis primeras personas que se incorporaron, había dos brasileños, un inglés, una argentina y dos españoles. Esperemos que en la próxima reunión estemos todos desde el principio: el respeto es parte de la buena convivencia.
El plan de trabajo a seguir se indicó en clase, y disponemos de tres clases en las que nos acompañarán conferenciantes que compartirán con nosotros temas actuales de Brasil: su economía y política económica, su política y su literatura-cultura. Y otras dos clases donde vamos a trabajar por nuestra cuenta, leyendo textos y cosas y haciendo una clase viva a partir de vuestras aportaciones, y logrando síntesis de aprendizajes que puedan ser de interés para cada uno. La primera será el día 28 para el que tenemos una lectura: "Projeto Política Nacional de Apoio ao Desenvolvimento Local", del Instituto Ciudadanía, y que es una propuesta para el gobierno Lula de Desarrollo local.
También hemos decidido buscar en internet cosas que nos interesen sobre Brasil, de cualquier tipo, y mostrarlas en el blog que hemos creado, en este, cuyo acceso es: nombre: innovacion2008 y contraseña: flexible88. Aquí iremos colgando nuestras observaciones o los links que consideremos interesantes, y de esa forma iremos reuniendo lo más interesante que podamos sobre Brasil y nuestros comentarios de lo que colgamos.
Y os he puesto una tarea: de lo que vimos en este primer día, escribir unas líneas y colgarlas del blog. Escribir sobre algo que os resultó significativo, o interesante, o diferente.
Bueno, creo que nada más. Ya sabéis donde podéis encontrarme, y por si necesitáis algo personal, mi correo es: europe@aldebaran8.com También me podéis "encontrar" en mi weblog http://www.robertocarballo.com/ o en mi web http://www.robertocarballo.net/ También si queréis saber del proyecto Aldebaran Innovation, podéis adentraros en http://www.aldebaraninnovation.com/ . Esto es todo. Um beijo para todos e bem-vidos a Brasil, outro mundo.
Publicado por Brasil, Outro Mundo

Ya ha pasado una década: ¿qué ha cambiado?

Este artículo se publicó en 1977, justo una década antes de la adivinación, que era para este año. ¿Qué ha cambiado? Uds. mismos pueden comprobar si he acertado en algo hace diez años. Pienso que las cosas han ido más despacio de lo que yo pensaba.




DENTRO DE UNA DÉCADA: PERSONAS, GRUPOS, REDES
por Roberto Carballo. Director del Magister en Dirección Estratégica de Recursos Humanos (Universidad Complutense)



Autor: Roberto Carballo
Título: "Dentro de una década: Personas, Grupos, Redes"
En: Capital Humano. Anuario 1997

Resumen: Las cosas han cambiado mucho en los últimos diez años y probablemente lo van a hacer más en la próxima década para los profesionales de los RRHH. La década precedente nos ha servido para profundizar en la individualización y personalización de las relaciones; la próxima enfatizará en el "pensamiento grupal", en la dimensión de intercomunicación, de interacción, de integración, de innovación, de mejora continua, de globalización de las relaciones. Todo ello contribuirá a profundizar aún más en el individuo y en su libertad y hasta en su heterogeneidad y complejidad, pero cambiando el pronombre, pasando del "yo creo ..." al "nosotros hemos hecho y a partir de ahí pensado ...."
Descriptores: Comunicación / Calidad / Grupo / Personalización / Dinámica Organizacional / Empresa / Redes


¿Hace 20 años el mercado español compraba periódicos de economía y empresariales?. Si alguien quería informarse era preciso que lo hiciese a través del Financial Times o de publicaciones análogas que, por supuesto, no nos decían casi nada sobre nuestra realidad. Recuerdo haber hecho "páginas" de economía para periódicos, por ejemplo, el "Madrid", luego volado -hoy diríamos, explosionado-. Sólo las revistas semanales, algunas que empezaban a trabajar sobre pautas nuevas, tipo "Cambio 16" nos informaba de economía, también las mensuales, tipo "Cuadernos para el Diálogo".

Y a través de la economía y de la legislación, podíamos leer sobre relaciones laborales, sobre conflictividad, sobre convenios, sobre condiciones de trabajo. Los "temas" de empresa estaban casi escondidos, o nos llegaban fragmentados o como cuestiones de especialistas. En Europa y U.S.A. ya había revistas especializadas y con cierta difusión entre los profesionales. Por ejemplo, Personnel Management, revista de la asociación británica de Dirección de Personal, se preocupaba ya por aquellas fechas de cuestiones propias del director de personal de la época; temas como la "responsabilidad social" o la "contabilidad de recursos, del activo humano" o del "control en el lugar de trabajo (sit-ins)".
Es fácil percibir hasta el tono de las "necesidades" de la época relacionado con: a) la exigencia de responsabilidad social que evitase la conflictividad y la presión sindical, íntimamente relacionada con la acción sindical y las condiciones de trabajo en las empresas, así como con las relaciones laborales en general, casi desde una perspectiva jurídica y legalista; b) la "cosificación de las relaciones", haciendo contabilidades de las personas, con objeto de c) controlar tiempos y establecer recursos para hacer cumplir horarios y establecer sistemas disciplinarios adecuados para su realización. Leyendo, casi al azar los titulares de Personnel Management de esas fechas son evidentes los problemas.

A estos temas se añadían los problemas "tradicionales" de selección, formación, contratación y administración de personal. Y en este campo nos encontrábamos con otra esfera que junto con la jurídica dominaba el paisaje de las direcciones de personal de las empresas: la vertiente y especialización psicológica, mezclada a veces con la pedagógica y la asistencial -médica o de otro orden-. Tres áreas de especialización que en esos años no jugaban más que un papel secundario en los grupos de personal de las empresas, un papel especializado, porque el papel central estaba ocupado por lo jurídico laboral. Tanto era así, que aún desde un plano más reivindicativo, se publicaron en aquellos primeros años de la transición política los llamados "Anuarios de Relaciones Laborales", en los que tuve la oportunidad de participar, y el tono y énfasis de los mismos se relacionaban con la misma problemática, la jurídico-laboral.

En los diez años siguientes las cosas cambiaron muy rápidamente. Para hacernos una idea a través de la revista citada, sus temas relevantes de 1978 a 1987 fueron el análisis transaccional, los círculos de calidad, la distribución del trabajo (worksharing) y la flexibilidad, la evaluación de puestos y ya en 1987 el cliente interno, el just-in-time y la calidad. Distintas dimensiones, pero todas muy innovadoras para la función clásica de personal; nuevas dimensiones que permitían empezar a hablar de Recursos Humanos y de "Capital Humano". Está claro que algunas de estas cuestiones no eran nuevas, pero sí lo era su planteamiento, su perspectiva o su tono o matices específicos. En cualquier caso, me atrevería a sintetizar que nos adentrábamos en una doble proyección de la función: la que orienta las cosas hacia la persona y su personalización (de la evaluación, a las carreras y hoy a las competencias), muy relacionada con los aspectos de empowerment, de desarrollo personal y profesional y de reconocimiento de lo individual y la búsqueda de la productividad mediante la flexibilidad; y la otra vertiente que se orienta hacia la integración de voluntades, mediante trabajo en conjunto, grupal (círculos, calidad, cliente interno, worksharing).
Surgen así dos énfasis en la profesión: aquél que, de alguna forma, da continuidad a la función tradicional, profundizando y mejorando sus planteamiento iniciales, y llevando hacia pautas individualizadas lo que en muchos casos había sido "pan para todos" (me refiero a la esfera de la retribución, pero también lo ha sido en otras), y que se centra en el individuo, personalizando las relaciones; y un énfasis nuevo, de dimensión organizacional, que intenta integrar o ver grupos, colectivos dentro de la organización. Individualización y globalización serían los dos polos de una función enriquecida que ya estaba en sus orígenes cuando "Capital Humano" empieza su publicación en 1988.



Si repasamos los contenidos de los tres primeros números de "Capital Humano", vemos que se aborda la comunicación interna, la evaluación de puestos y una dimensión del head-hunter en el primer número. El segundo da relevancia a los planes de carrera y se presenta al director de RH como motor del cambio cultural; y el tercero se centra en los círculos de calidad y en la evaluación del potencial de desarrollo individual. Es evidente que CH nace en su época y busca un equilibrio inicialmente entre ambos polos de la función de RH: la individual y la organizacional, aunque si se analizan todos los contenidos nos encontramos con que la balanza está del lado del primer aspecto. Va a ser a partir de 1991 cuando se equilibre y se tienda a priorizar la vertiente global.

He querido hasta aquí hacer una visión "a vuelo de pájaro" de las preocupaciones que enmarcaban la dinámica de la función de recursos humanos antes de que CH empezase sus actividades. Me gustaría ahora centrarme en la proyección del presente hacia el futuro, que es realmente el objeto de este artículo. ¿De qué nos vamos a tener que preocupar en los próximos diez años? ¿Cómo vemos nuestra proyección hacia el futuro?.


Una profesión nueva y en constante transformación

En estos años los temas de Recursos Humanos se han profesionalizado extraordinaria y rápidamente. Análisis, planificación, desarrollo, auditoria -por sólo citar las más relevantes- se han ido incorporando a la práctica cotidiana de la gestión de RH, combinándose y actuando como transformadores de los clásicos nacidos del taylorismo, tipo organización del trabajo y descripción de puestos, o los más especializados de la selección, formación, administración y relaciones laborales.


Pero este proceso, como todos los procesos, no es algo que se haga por sumas y añadidos, sino por síntesis nuevas que dan respuesta en cada empresa a las necesidades específicas de la misma y de su mercado y específicamente a las políticas y estrategias de cara al cliente que adopta la empresa. Muchas empresas en los años ochenta y aún actualmente no necesitaron más que perfeccionar su sistema de disciplina y de relaciones laborales, y/o de definición de puestos. Otras, sin embargo, han incorporado masiva y selectivamente las nuevas formas de trabajo, y de esta forma, por poner un ejemplo, su formación casi no tiene que ver nada con la de siempre, en sus métodos, en las técnicas que utiliza, en las formas de aplicarlas, en los agentes que la ponen en marcha, en su enfoque pedagógico y en su visión empresarial.

El proceso se ha sintetizado en la práctica de cada empresa, dependiendo del entorno y de las "necesidades" sentidas por la cultura y la dirección estratégica de cada una. Lo cierto es que hoy hay empresas que nos sorprenden con su innovación en recursos humanos y otras que no dejan igualmente de sorprendernos con sus ineficaces y desfasados sistemas que sólo pueden comprenderse en la falta de necesidad, y ya sabemos que la necesidad en temas empresariales tiene que ver con la exigencia de los clientes -si estos pueden exigir-, es decir, con el grado de competencia real -nacional y sobre todo, internacional- que ha de abordar cada empresa. Las empresas que necesitan abordar con menos intensidad la competencia nos muestran la cara antigua de las relaciones laborales, mientras las que están "en el ajo" nos muestran la innovación, la búsqueda continua y la puesta en práctica de formas más eficaces y menos costosas de hacer las mismas cosas y otras nuevas.

Intentaré mostrar algunas de las líneas de futuro en esta profesión: líneas de futuro que, por supuesto, derivo del presente, especialmente de aquellas empresas que están "obligadas" y les ha llegado a gustar esto de innovar en su profesión. Llevo varios años montando redes profesionales entre directores de Recursos Humanos, y todos los participantes hemos aprendido mucho comprendiendo nuestra profesión y compartiendo nuestras experiencias y nuestras fantasías y, por qué no, nuestros miedos y nuestros desencantos. Mi papel ha sido de facilitador y dinamizador de dichas redes, y así he tenido el privilegio de participar, debatir e intercambiar opiniones y experiencias con un amplio grupo de profesionales con lo que me siento en deuda por lo mucho que he podido aprender con su palabra, generosidad y amistad. Mi reflexión nace, en gran medida, de estas Redes, pero es sólo mi responsabilidad lo que voy a decir a continuación.

Avanzando en la personalización ....

Voy a definir varias líneas de futuro que, en mi opinión, "están en germen" en la actualidad de nuestra profesión, en lo estructural de la profesión, de la empresa y de la cultura y de la sociedad en que nos movemos.

He dicho más arriba que existían dos líneas que se vislumbran desde hace unos diez o quince años: por una parte, la profundización en la persona y en el individuo y la personalización e individualización de las relaciones; y por otra, la fuerza necesaria de la integración, de los conjuntos, de los niveles meso y macro, en la que se mueve la dinámica organizacional, por entendernos. Esta sería por razones de tiempo y espacio la distinción que va a guiar lo que sigue.

Estos dos vectores se entremezclan y se buscan ideas sintetizadoras que hagan compatibles y equilibradas las acciones que tienden a la individualización de las relaciones con las acciones que nos ayudan a mantener el sentido global de la empresa. En principio, aparecen muchas veces como difícilmente compatibles. Lo individual y lo grupal -o lo empresarial o lo colectivo-. Yo diría que partíamos de lo colectivo y masivo, lo que he denominado más arriba pan para todos y hemos introducido un matiz de gran importancia que es la personalización., pero este proceso tiene el riesgo de la fragmentación y, sin embargo, nuestras empresas necesitan actuar como un conjunto engrasado, como un motor en el que todo tiene sentido cuando se mueve, y ahí puede estar la dificultad o la contradicción. Analicemos el tema un poco más en detalle.

Nos cuesta poco trabajo avanzar hacia la personalización de las relaciones; el individuo y la persona están en nuestra cultura sublimados como valor máximo y todo lo que redunde en diferenciar "nos sale de manera natural", aunque la expresión no es muy afortunada. Pero estamos muy preparados como sociedad, como empresa y como personas, para la diferenciación y para la especialización. A veces, no sabemos avanzar si no es de esa manera, diferenciando, enfrentando, distanciando, diversificando, haciendo variaciones. La tendencia normal de las organizaciones es a la fragmentación. Si dejas la organización sin contrapesos tiende a fragmentarse en departamentos, en unidades de negocio cada vez más aisladas, en compartimentos estancos, en diferenciaciones, en especialidades cada vez más profundas. En cuanto hay retos y esfuerzos, se tiende a ser distinto, y además sabemos que es uno de los principios de ventaja comparativa en marketing: cooperar en lo que se es igual y profundizar en lo que se es distinto. Por tanto, el mercado prima ser distintos, y la sociedad también. Además, el mundo de lo político acentúa estas tendencias -quizás por ser un mundo más primitivo- y acaba encontrando "líderes" omnímodos naturales donde se acaba depositando todo lo bueno -y a veces, lo malo- de una formación política o de un gobierno o de un ayuntamiento. Estamos en un mundo que tiende a la personalización y necesita de la misma, porque esta permite la diferenciación y, en cierto modo, es base del reconocimiento y de la autoestima. Por tanto, es una línea necesaria personalizar las relaciones. El ser humano es el centro de todo cambio y transformación social: es preciso partir de él y tenerlo muy presente.

Sin embargo, esta tendencia tan arraigada en nuestra profesión donde se usa más la entrevista que la reunión en grupo, tiene una faceta normalmente no contemplada conscientemente y de gran importancia, y es que diferenciar, si los criterios y su práctica no son adecuados, es una forma de discriminar, de desigualdad que genera otros efectos poco buscados. Diferenciando casi siempre -y sobre todo, en procesos complejos, donde confluyen tantas variables- discriminamos, y este proceso tiene incidencia no sólo sobre quién se actúa, sino sobre el resto, y todos podemos entender fácilmente lo difícil que es ser equitativo horizontal y verticalmente. Tenemos experiencias directas del estado emocional que producen los momentos de evaluación, sean estos del tipo que sean y de la forma que se hagan. El mayor cuidado, que no siempre es posible, no asegura más que la acentuación de estados emocionales regresivos (miedos, rechazos, conflictos latentes, discusiones, enfrentamientos hasta directos, ....). Durante los periodos de evaluación la gente está tensa porque "se juega" mucho, se juega su valor profesional de cara a sí mismo y a los demás, y todos sabemos como lo hemos pasado cuando hemos tenido que ser evaluados (por los alumnos de un curso, por tus jefes activa o pasivamente, por los asistentes a una conferencia, ...) y sabemos de sus efectos en la persona.

Existe todo un campo para mejorar nuestras formas de individualización, desarrollando nuestra sensibilidad y nuestra capacidad de análisis y de gestión de cada situación, pero reconocerán conmigo que no es fácil y en cualquier caso, es difícil no sentir regresión cuando lo que era positivo ahora se torna menos positivo. Nuestra necesidad de crecer continuamente y el rechazo a nuestra propia decadencia, ahora reconocida por el otro, produce regreso acentuado y dificultades para el grupo en el que se realizan los procesos de personalización. Diríamos que todavía tenemos mucho que aprender sobre lo que es preciso individualizar y como hacerlo de la mejor forma. En cualquier caso, una opción de RH centrada esencialmente en la personalización está condenada al fracaso organizacional. También es cierto que una opción de RH que no tenga en cuenta en lugar preferente la individualización de las relaciones está inevitablemente condenada al fracaso. Es una asignatura que iremos aprobando poco a poco y que siempre se nos repetirá en el futuro.

En cuanto las cosas se dispersan demasiado y empezamos a sentirnos perdidos en el bosque, el péndulo de la función se traslada hacia el polo de lo global e integrado. Por supuesto, esto se parece más a una espiral que a un péndulo. Volvemos a lo mismo, pero ni la sociedad y la empresa son las mismas, ni nosotros tampoco. En realidad, y aún sin saberlo, identificamos caminos de síntesis que nos permiten ser más exactos y más adaptados a lo necesario. Cuando se ha avanzado poco en una profesión la ideología es lo que prima: intuiciones más o menos condimentadas, posturas partidistas o autoritarias, argumentos simples o simplistas, posiciones personales justificables a posteriori, etc. Según la profesión se va enriqueciendo y sabemos más de las cosas, las razones y los argumentos, el análisis y el "imperio" de lo real y lo necesario, la complejidad, ... acaban siendo parte de nuestro acerbo cultural y profesional y se reducen las tensiones y los conflictos y se aceleran los procesos de diálogo, intercambio, aprendizaje continuo, etc.

Algo parecido está pasando y casi sin que nos demos cuenta. Hace diez o más años todo el mundo necesitaba mucho orden y para todos: lo que se compraba y vendía eran sistemas, igual que se compraban o vendían coches de un determinado tipo -sin lo que después se llamó personalización-. Como en España íbamos un poco atrasados, como se ve al principio del artículo, aquí tuvimos que correr mucho para introducir sistemas en nuestras organizaciones. Hace menos de diez años e influidos por corrientes sobre todo de lo multinacional -y norteamericano- nos volcamos literalmente sobre la individualización de las relaciones, algo así como "a cada cual según su esfuerzo", sistemas de personalización que permitían discriminar en función de las aportaciones y potencialidades de las personas. Estos programas tienen la virtualidad de recompensar a los mejores, a los cuales motiva; asimismo puede motivar a un grupo de personas que aspiran a ser los mejores; pero tiene la particularidad de "dejar fuera" a otros por múltiples razones. Si el sistema no está generalizado en todas las empresas, siempre es posible encontrar gente motivable por este sistema y que seleccionemos, dejando a los demás fuera o en empresas que no se mueven por esos sistemas. Pero según se va generalizando es menos posible conseguir oferta de motivables, y algunos de los que estaban tienden a cambiar sus formas de vida, como ocurre ahora en los U.S.A. hacia otras menos stressantes y competitivas.

El individuo y el grupo

Mientras nos acercábamos a la individualización más feroz, no le hemos concedido suficiente importante a cuestiones que están en la autopista principal de nuestra actividad: la intercomunicación, la motivación en la acción de trabajo, la innovación y mejora continua, la integración, la calidad. Algunos sistemas y formas directivas nuevas se han basado en la calidad y nuestra profesión se ha nutrido, pero poco de ellos. Otros profesionales se han preocupado más de la calidad, como es el caso de producción y de marketing, y "se han apropiado" del terreno, donde la gente de RH acompaña mediante formación y otras formas, pero difícilmente lidera procesos de cambio basados en la calidad. La calidad se ha ligado al producto y al cliente externo y debido a las prisas, hemos acelerado los procesos de implantación y a veces las empresas se han olvidado de aquello que es esencial en la calidad, su carácter sublimador y motivador en el ser humano, enfatizando más en los premios, en los resultados, en las convenciones, y en tantas otras cosas más cercanas al fin que al medio.

Lo cierto es que poco a poco las empresas han empezado a demandar calidad, comunicación, sentido empresarial, aprendizaje en la experiencia, innovación empresarial, .... y la mayoría de los grupos profesionales de RH se han encontrado fuera de juego, porque estaban demasiado ocupados en la personalización de las relaciones. Y en los próximos diez años las cosas van a seguir yendo por ahí. Y así lo ven los directores de RH cuando se habla con ellos y se debaten estas cuestiones en Redes profesionales.

Los dos artículos-resumen que he publicado en la revista de AEDIPE[1] son muestra evidente de ello. Los directores no se equivocan en los retos que es preciso abordar, y enfatizan en las cuestiones relacionadas con la comunicación, la calidad, el sentido gerencial y de innovación, las nuevas formas de aprendizaje, y sobre todo, aspiran a introducir de manera consciente el grupo. Porque todo el mundo cree que hace cosas en grupo, y puede ser cierto para el que lo dice, pero en cualquier caso no lo es cuando comparamos la satisfacción, productividad y desarrollo de los grupos naturales con las de los grupos conscientes o sofisticados.


Los grupos "naturales" están llenos de "patologías", de supuestos básicos que diría Bion[2]. Trabajar así en grupo, o como se suele decir en equipo, es perder una gran cantidad de oportunidades que ofrece el trabajo en interacción con otros, y aceptar un bajo rendimiento real del trabajo en equipo, cuando la potencialidad del grupo multiplica los resultados inmediatos, a medio plazo y futuros, y además constituye una plataforma de aprendizaje continuo y basado en la experiencia que permite mejorar substancialmente las metodologías de trabajo individual, enriqueciendo extraordinariamente a los individuos participantes. Por eso y en mi opinión, si las direcciones de RH quieren recuperar una parte del terreno perdido con otras funciones dentro de la empresa, "han de hacerse" con el grupo, que es la dimensión metodológica que les permite adentrarse con ventaja en los campos de la calidad, de la comunicación, de la innovación, del autoaprendizaje, de la estrategia y de la integración, cuestiones todas ellas que hoy circulan por los carriles de prioridad de las autopistas principales de las empresas, y que en los próximos diez años todavía serán más significativas e importantes en el mundo empresarial.

Y "hacerse con el grupo" es

· practicar el benchmarking, es decir, ver y copiar;

· manejar la complejidad y la flexibilidad;

· ampliar espacios de comunicación hacia la innovación en el interior de la empresa (intra-emprendedores, o lo que sería igual, empresarios en el adentro de la empresa, iniciativa empresarial en lo interno);

· montar grupos flexibles y operativos (de alto rendimiento, aunque su conceptuación no me convence mucho, grupos flotantes e intercambiables);

· introducir metodologías y procesos de autoaprendizaje y de autodesarrollo (enseñar a la gente a pescar, como diría Servan Schreiber);

· enseñar prácticas que incidan en la continuidad y en la mejora continua, dando al tiempo estabilidad interna a los procesos de cambio externo;

· hablar en "nosotros" y dejar de lado el "yo";

· hablar de razones y de reflexiones y de hipótesis a contrastar, en lugar de "creer" en las cosas;

· haber vivido y experienciado el grupo desde dentro, porque sólo se puede aprender lo que se ha vivido;

· fomentar la intercomunicación de cara a la tarea en forma de Redes, enriqueciéndola con otras aportaciones;

· superar el plano cultural de la "culpa" latina por el plano de la responsabilidad que camina hacia el compromiso consciente y razonado;

· trabajar la calidad no como un sistema o como un recurso, sino como un medio y un fin, que nosotros mismos somos los primeros en aplicar;

· hacer posibles espacios de intercambio de experiencias que suponen un enriquecimento permanente de los individuos y de la empresa;

· favorecer la competencia profesional en un marco de colaboración, en un proceso integrado, pero no homogéneo (si todos somos iguales, poco aprenderemos unos de otros);

· .........

Son algunas de las cosas que se pueden decir de la incorporación de una cultura que todavía está lejana de nuestros planteamientos, pero que poco a poco vamos introduciendo en nuestra cotidianeidad. Queda todo un camino por recorrer, pero el camino se hace al andar y en el presente está el germen del futuro. Muchos lo estamos intentando.

Madrid, 1997

[1] "Indagando en el porvenir: empresa y Recursos Humanos dentro de una década". Revista AEDIPE. Junio 1996, pp. 9-12; y "Sobre los Recursos Humanos: fronteras y competencias". Revista AEDIPE. Diciembre 1996. pp. 15-22. Esto es lo que dicen los top de RH.
[2] Véase W.Bion "Experiencias en grupo" Paidós. Buenos Aires.

Grupos y Creatividad

Creo que es oportuno recuperar una recensión sobre este libro, un libro ligero pero de gran interés, aunque sólo sea para retomar temas, para comentarlos, para repensarlos y para reconducirlos. Este es el sentido de este re-make.


When Sparks fly. Igniting Creativity in Groups

El análisis que sigue contrasta positivamente el trabajo de resumen realizado por Enfoques y hace una recensión del libro desde mi perspectiva.

Dr. Roberto Carballo
www.robertocarballo.com
www.robertocarballo.net


El objetivo de los autores del libro When Sparks fly fué escribirlo para que se compre en el aeropuerto, se lea durante un par de horas de vuelo y se aterrice en un new mental ... destination. La prisa también ha acabado invadiendo la creatividad y el qué hacer de cada momento y cada día. Y la prisa, ya lo decía el poeta, sólo nos lleva a tener mucha prisa de tener prisa. He leído el libro de Dorothy Leonard y Walter Swap con gran interés. Su fácil lectura me ha transportado al mundo de la creativity. Lo primero que experimenté es una especie de contraste continuo entre lo que decían en el libro sobre creatividad y lo que yo sé sobre innovación, ambas aplicadas a las empresas y organizaciones[1]. Este contraste -y a veces, lucha- interno entre dos saberes me lleva a destacar cuatro aspectos y que han rentabilizado el tiempo que he dedicado a leerlo: los mitos sobre la creatividad; la forma de abordar el problema de la incubation; la importancia del grupo y de su heterogeneidad; y los motivadores internos. También he encontrado muy sugerente su planteamiento del medio físico-ambiente y del clima que ellos llaman psicológico, pero no me voy a detener en ellos.

Primero, los mitos sobre la creatividad, aquí despojados de su heroicidad: a) la creatividad depende de unos pocos y extravagantes personajes; b) la creatividad es un proceso en solitario, c) la inteligencia es más importante que la creatividad; d) la creatividad no puede ser manejada, dirigida; e) la creatividad es sólo artística o en el mundo de las empresas de alta tecnología; f) la creatividad es sólo relevante como grandes ideas; y g) la creatividad sólo nos involucra cuando las ideas son nuevas. Estoy de acuerdo con los autores que la creatividad es un proceso que se puede dirigir y diseñar, y ellos muestran cómo se puede hacer, pero especialmente el gran papel que juega el grupo y los estilos de dirección que yo llamaría participativos o democráticos en este proceso.

Segundo, la incubación, o como los autores dicen: Sleep on it. A lo largo del libro se respira la necesidad de dejar que las ideas tengan su tiempo de maduración. El ritmo en los procesos innovadores es una variable decisiva. La mayoría de las veces, las prisas, las urgencias, impiden que se cuiden los ritmos: dejar que las cosas maduren es una parte imprescindible para que alguna vez lleguen a convertirse en realidades. Muchas veces, es conveniente un tiempo en que las ideas se mastican, se rumian en nuestro interior, hasta pareciendo que nos hemos olvidado de ellas, para que retomen la fuerza que unos días antes ni siquiera vislumbrábamos. El ritmo es central y no lo cuidamos. Muchas veces, no es una cuestión de tiempo, sino de ritmo. En la metodología de innovación que he desarrollado, el ritmo es una variable estructural del modelo[2]. Es muy aclaratorio el epígrafe La dinámica de la incubación de la página 99.

Tercero. En el libro es decisivo el papel que juega el grupo en la creatividad. La idea central es que el grupo puede hacer más fácil el proceso, pero para ello ha de ser adecuadamente dirigido, y ha de construirse sobre bases heterogéneas y complementarias. Estoy seguro de que este cocktail que proponen con detalle los autores funciona, pero también estoy seguro de que no es necesario cuidar tantos detalles: los grupos nos sorprenden siempre positivamente, especialmente en cuestiones de innovación y de creatividad. Esa es mi experiencia.

Por último, quisiera destacar un aspecto de gran relevancia en nuestro país en el aquí y ahora: lo que llaman motivadores internos o intramotivadores. En realidad, son los principales agentes de la motivación. Los autores destacan tres y sus ideas se refuerzan con mi experiencia: autonomía, tiempo para proyectos personales y oportunidades para aprender, son factores claves. Pero también lo son el hecho de disfrutar de una posición adelantada, innovadora y otros muchos, como los más primarios de la necesidad y la indignación.

Resulta muy gratificante que los destellos vuelen hacia la creatividad; pero también resulta gratificante comprobar que las cosas empiezan a ir por donde podrían haber ido hace tiempo y que el grupo de trabajo empieza a ser reivindicado en toda su potencialidad y dimensión y en este libro es central para comprender la creatividad.

Roberto Carballo es presidente de la Asociación para la Innovación y Forvm.org., dirige un Magister en Innovación y Gestión del Conocimiento y otro sobre Dirección Estratégica de Recursos Humanos. Igualmente lidera el grupo interfacultativo de innovación educativa GIF2007 y ha publicado en 1999 Innovando en la empresa. en 2002 Experiencias en grupo e innovación en la docencia universitaria, en 2004 En la Espiral de la Innovación, en 2005 Aprender haciendo en grupo-Iniciación a la docencia, y en 2006 Innovación y Gestión del Conocimiento. Promueve, diseña y dirige programas de innovación interempresarial.
E-mail: europe@aldebaran8.com


[1] Roberto Carballo: Innovando en la empresa. Gestión 2000. Barcelona, 1999
[2] Aprendizaje en/de la experiencia en grupo. Cuadernos de Investigación Aplicada, núm. 1.

Placer y .......

He querido recuperar aquí el final del capítulo primero del libro "Innovando en la empresa", porque es una especie de ensayo corto sobre un tema que sigue tendencialmente estando presente y tal vez lo esté más en un futuro. No he querido modificarlo, aunque he tenido más de una tentación.


Nadie duda que el "ser social" tiene defensas, aunque limitadas, para enfrentarse o al menos ir contrarrestando esta tendencia básica hacia el placer en la que nos movemos en los últimos tiempos[1].

Porque, en realidad, este supuesto placer de nuestras sociedades desarrolladas, no es tal en términos de economía mundial, ya que cada vez menos tienen más y los que tienen poco, tienen menos que hace veinte años y hasta muchos de los que tenían algo lo han perdido. Si hubiera una medida de "placer" mundial, es probable que comprobáramos como ha disminuido en términos globales, si bien es cierto que está peor distribuido y los que vivimos en la sociedad de consumo tenemos la impresión, al menos la mayoría, que estamos en el mejor de los mundos posibles[2].

Pero esta última afirmación es tan incierta como aquella otra de que estamos muy satisfechos con ese placer consumista que ha de renovarse diariamente para reducir la ansiedad de nuestros deseos incontenidos e innecesarios la mayoría de las veces.

El consumo no conduce realmente al placer, sino que es la creación, la innovación, el esfuerzo, el trabajo, lo que realmente produce placer y sobre todo, inquietud no satisfecha, deseo de mejorar, sensación placentera de aprender y de enseñar, valoración de lo que se tiene y de lo que no se tiene, de lo necesario y de lo innecesario, etc.

Es el mundo de la innovación, como decimos ahora, el mundo del progreso, lo que nos produce placer a largo plazo y nos hace felices, aunque solo sea durante un minuto pleno, seguido de otros muchos de frustración, de esfuerzo no recompensado, de limitaciones que a veces no comprendemos, de esfuerzos que posteriormente se demuestran inútiles, porque nos hemos equivocado de camino..... Pero el placer se consigue haciendo el camino al andar[3], como decía el poeta.

El placer y la vida tienen que ver con lo empedrado del camino, con los descansos a la sombra de una encina o de un pino, con la charla con otro caminante, con compartir su comida y hasta su jergón y sobre todo su experiencia y sus historias, con el sentimiento de respirar y dejar que los demás lo hagan, .... con todo esto y con mucho más.

Pero muy poco tiene que ver con el consumo y con nuestra vida actual, llena de prisas, de atascos, de discusión y de lucha, de aislamiento, de falta de comunicación y de interacción, de droga necesaria para sobrevivir, de incomprensión y soledad, de fobias y de manías diversas, ..... No, ese no es un camino, ese es un lecho más que un camino y no precisamente un lecho de rosas.

Dicen que el mejor camino para llegar a un punto no tiene porque ser la línea recta. Es más casi nunca lo es. Ni tampoco es cierto que el camino más directo al placer produce placer. El camino de la vida está lleno de incidentes que lo hacen rico por heterogéneo y variado y que amplían el campo de nuestra experiencia y de nuestra teoría. No podemos vivir aislados del mundo y pensar que somos el centro del universo. Ya hace mucho que murió Ptolomeo.

[1] Esta idea en lo fundamental la debo a J.A. Rodríguez Piedrabuena. La sociedad en que vivimos, llamada también de consumo, tiene la vana pretensión de conseguir el placer, en función de una madre inmensa, casi felliniana, de la que podemos "chupar" eternamente. Esta psicología se produce con bastante nitidez en los funcionarios de la Administración Pública, que parecen considerarla como un gran pozo sin fondo, donde se puede beber incansablemente. Los resultados ya los vemos: una Administración arruinada y que ha de pedir limosnas europeas para seguir manteniendo "su ritmo de vida" y el de los suyos. Este mundo de placer es evidente en nuestro país. No puede dejar de asombrarme que si alguna vez salgo por la noche, y ahora que nadie parece que tiene un duro porque -no lo olvidemos- estamos en crisis o peor en depresión, pues resulta que los sitios están llenos a las tantas de la madrugada. Nuestros hijos, que no tienen trabajo, sin embargo, no parece que tengan crisis, ni depresiones. Algo pasa cuando estas cosas ocurren, y mientras tanto, la productividad española es de las más bajas de Europa.

[2] Mejor de los mundos, pero con un nivel de paro superior al 24%; cerca de los cuatro millones de parados y algunos de esos directivos mercenarios diciendo que es preciso llegar a los seis o seis y medio, a fin de que ellos puedan "imponer" sus condiciones de inflexibilidad, de inhumanidad, de falta de interés y de respeto por los otros, a los que tachan cada veinte palabras de "hijos de ...". Vamos, un mundo infeliz, pero que aparece como contemplando su propia felicidad con desprecio de los que no se comportan como ellos.

[3] Claro que el camino machadiano me dí cuenta el otro día que los políticos del poder lo usaban de forma interesada y comprendí nuevamente que las cosas tienen el significado que cada uno sabemos asignarle. El Presidente de una Comunidad Autónoma daba una interpretación de hacer el camino al andar, como equivalente a "tirarse a la piscina y luego aprender a nadar". Supongo que a Machado no le hubiera gustado mucho que algo que abría horizontes y se hacía para explorar, para investigar, para vivir, para ver, acabase siendo utilizado para que un "tonto inútil" se ahogase en una piscina. Yo creo que si Machado hubiera querido decir eso, lo habría dicho y mucho mejor.

HISTORIA DE UN LIBRO

“Historia de vida” de un libro

“Innovación y Gestión del Conocimiento” es una especie de manual. Un manual algo singular, un manual de tesis, de un modelo, de un modelo. Normalmente los manuales recopilan lo que se sabe sobre un asunto y lo presentan bien clasificado, con objeto de constituir buenas introducciones a un tema, a una disciplina –que palabra más horrible-, que normalmente unos alumnos tendrán que preparar para aprobar una asignatura o para adentrarse en ese tema. El formato de este libro es el de un manual, pero se nutre de una fuente central, una fuente original, en la medida en que eso puede ser alguna vez cierto, sobre un modelo, una metodología, unos sistemas y unas herramientas que son coherentes con dicho modelo y lo refuerzan. Este modelo ha sido desarrollado por el autor con muchas aproximaciones, algunas más ligeras y otras en formato de libros, algunas en formato papers y otras en artículos, o en divulgaciones. Todas esas fuentes, se concretaron, primero, en artículos centrales, artículos que sintetizaban y avanzaban hacia posiciones más sólidas de explicación de la innovación y sus formas allegadas, y más tarde, en forma de libros y otros formatos, a veces mimeográficos, tipo paper o similares.

· El primer hito significativo en este camino fue probablemente el artículo “Hacia un cambio en la cultura corporativa y en los Estilos de Dirección” publicado en una revista profesional editada por Telefónica, donde yo trabajaba dirigiendo el área de Estudios, Desarrollo y Comunicación (algo así como un espacio de modernización de la empresa y de sus recursos humanos). Ese artículo presentaba un proyecto para abordar una innovación necesaria y significativa para esta empresa en ese momento, y que había nacido de un conjunto de estudios y desarrollos que habíamos emprendido desde mi dirección (“Estudio de Comunicación Interna” 1986, “Panel de Clima Laboral” 1987 y “Estudio de cultura directiva” 1988) y cuyas conclusiones hacían necesario un proyecto innovador de la globalidad de la organización.

Era una buena síntesis, nacida de una experiencia concreta, y que intentaba dinamizar la realidad de esa organización, mediante un proyecto. Recuerdo que el último párrafo del artículo hacía referencia por primera vez a las “tres ces” (Cliente, Calidad, Comunicación), sobre la que se organizaba el texto. Estamos en 1989.

· Un año después, me encargaron la dirección de la revista “Capital Humano”, y me puse a escribir y a escribir, y también a dar conferencias, impartir clases de forma mucho más intensa que había hecho hasta el momento. Entre los escritos, quiero resaltar “El punto de partida” (1990), “Cliente, Calidad y Proyecto de Empresa” (1993), y “De la dependencia al desarrollo: un camino hacia la innovación” (1993).

En la primavera de 1992 me propuse hacer un libro sobre innovación y dirección. Le dí un gran impulso en ese año y el siguiente, hice los cuatro primeros capítulos, pero me “evaporé” cuando llegué al quinto, que además, era el conclusivo, casi el principal, pues trataba de los estilos directivos. Mientras pude escribir sobre el estado de las cosas, sobre Calidad, sobre Proyecto, sobre Calidad y sobre Comunicación, las cosas fueron rodadas, estaba hablando de innovación organizativa y eso lo conocía bien y no tenía grandes dudas, pero cuando llegué a la gestión, a la gestión directiva empecé a dudar. Tenía muchos materiales escritos, había dado varias conferencias, había impartido muchas clases sobre el tema, pero no era lo que yo quería.

Se trataba de relacionar Innovación con Dirección, es decir, encontrar la “salida” a la innovación, allí donde normalmente encontraba las mayores trabas a su desarrollo: la dirección, como estructura de poder jerarquizado y filtrante, cuello de botella de la innovación en la empresa española, y quizás en otros sitios por lo que leía. Necesitaba mostrar la “pobreza” de la dirección, pero sobre todo, como superarla, como transformarla en comportamientos más acordes con la sociedad que se nos venía encima –y nunca más acertada la frase-.

Y tardé más de cinco años en resolver y atreverme yo mismo a ser innovador. Contemplé varias opciones, y todas eran excesivamente conservadoras o sencillamente críticas y sin salidas. Encontré una salida en 1998 y consistió en un capítulo dedicado a los “males reales” de los estilos directivos, a través de una investigación ya realizada, en el que se mostraban las formas de abordar cada mal y el conjunto. Y un epílogo me permitió mostrar el camino que era preciso andar para avanzar en un tema tan manido y al tiempo tan desconocido, como son los estilos directivos. Quedó bien, el libro pudo ser entregado en la imprenta, el editor “estropeó” el nombre y en vez de Innovación y Dirección, acabó imponiendo un gerundio inadmisible, pero que es el que ha visto la luz: “Innovando en la empresa” (Ediciones 2000, Barcelona, 1999)[1].

· Durante la realización del libro, acometí varios programas que me dieron mucha energía a la hora de escribir sobre ellos y también de terminar el libro. Y fruto de ellos, fueron un artículo, un número mimeográfico de una revista y un libro no publicado, que quiero reseñar.

§ “Estructura, Método, Grupo” fue un artículo hecho con un gran cariño como homenaje a uno de mis maestros y ahora amigos, Xosé Manuel Beiras, pero que también me permitió reflexionar seriamente sobre la interrelación entre mi área de conocimiento que impartía en la universidad (Estructura Económica), con su énfasis en el Método estructural (en términos de Piaget: totalidad, interdependiente, en un sistema de transformaciones) y el Grupo de Trabajo, como transfondo de la Comunicación, a su vez fundamento último de los procesos Innovadores. Sintético y muy ilustrativo, es otro punto de llegada y de nueva partida.

§ Dos programas de gran entidad del Centro Superior de Estudios de Gestión y que tuve la ocasión de dirigir, dos programas de formación de formadores, por donde pasaron más de 400 personas de toda España, me “obligaron” a sistematizar la metodología de trabajo basada en la experiencia y el grupo de trabajo y ya en parte presente en el libro de “Redes ....”. Esa sistematización se publicó y distribuyó en formato de paper entre profesores, alumnos y por e-mails a muchos profesionales del mundo de la empresa y del conocimiento. El título: “Aprendizaje de/en la experiencia en grupo”.

§ El libro no publicado nació de una experiencia inolvidable e importantísima: el programa de Redes de Cooperación Interempresariales amparado durante tres-cuatro años por la financiación de la Xunta de Galicia, para el desarrollo de empresas pymes como innovadoras. Nos encargaron al final un libro resumen de las Redes, y se hizo un gran trabajo recopilatorio de las experiencias y de la teoría que habíamos acumulado en esos años, todos los profesores que habían participado conmigo.

“Redes hacia la Innovación” fue el resultado no publicado (el Igape cambió de director y no se consideró oportuna la publicación, quizás porque la nueva dirección tenía otras consignas, como pude comprobar en mis intentos de que asumieran su compromiso, especialmente la de convertir el organismo en un sistema subvencionador individualizado y poco más). Estamos hablando de 1996, 1997 y 1999 respectivamente[2].

· Todo este periodo de “construcción” del libro “Innovando ...” consolida la metodología. El modelo ya estaba anticipado en la primera etapa, antes de empezarlo, durante esos años noventa, es la metodología de “desarrollo de innovación” la que se convierte en el centro de mi preocupación. Este aspecto se va a consolidar con una mirada hacia dentro.

Desde principios de los ochenta, estaba trabajando con grupos y en formas educativas muy innovadoras con mis alumnos de la universidad, se formó un grupo de colaboradores –exalumnos de gran valía- que consolidamos un gran proyecto de innovación educativa, pero nunca habíamos sido capaces de presentarlo en un libro. Realmente, el modelo pedagógico era el soporte del método MINING que estaba emergiendo para la innovación.

En 2000 presenté el proyecto en la UCM y me concedieron el premio de innovación educativa en 2001. El dinero se fue a un proyecto en el que todos los que quisieron del grupo de colaboradores participaron, y que acabó convirtiéndose en una publicación: “Experiencias en grupo e Innovación en la docencia universitaria” que publicó Editorial Complutense, en 2002. Este libro supuso una plataforma para la consolidación del método (en este libro, los capítulos segundo y tercero) y su difusión y contraste público.

· Y ya llegamos a la última etapa para la construcción de este manual. Venía fraguándose con los proyectos de desarrollo organizacional en grandes empresas, asociaciones e instituciones, también con el mundo tecnológico avanzado e internet. Fue particularmente intensa y altamente satisfactoria para el proceso de conocimiento y aprendizaje las experiencias con el Centro de Divulgaciò de l´Informática de la Generalitat de Catalunya y con el Institut Cátala de Telemática Aplicada, en una primera fase, y después como presidente y promotor de la Asociación para la Innovación, en los espacios informático e internet, respectivamente. Primero, los “tallers” y los desarrollos innovadores de profesionales, que a su vez desarrollaban tallers y áreas de negocio, en una asociación que nunca más he vuelto a ver repetida; y en la Asociación en la introducción de “angels” y de espacios de interrelación entre estos y empresarios internet emergentes, y casi en paralelo desarrollando internet en/para cooperativas, resultaron ser experiencias apasionantes[3].

Por otra parte, y desde 2000 doy un paso más en los procesos de aprendizaje en los masters que dirijo[4] y manteniendo un espacio de aprendizaje a partir de la experiencia y el grupo, añado un punto más, las enseñanzas del action-research combinadas con las shared-learning, para conciliar un espacio activo de aprendizaje basado en la investigación y en la acción. Ese paso amplia extraordinariamente las posibilidades de esos espacios y les confiere una dimensión mucho más amplia. Nos permite investigar y aprender al tiempo, y sin coste. Lo cual es una gran ventaja para proseguir en el proceso de conocimiento.

Con estos sistemas hemos derivado unas bases de datos, continuamente actualizadas, de más de 50 empresas innovadoras en la totalidad o en alguno de los aspectos de su comportamiento organizacional. Esto también nos ha permitido atrevernos a hacer un libro como “En la Espiral de la Innovación” (Editorial Díaz de Santos, Madrid, 2004), en la que el hexágono de Orión o el modelo desarrollado, que a la sazón es similar, acoge a siete empresas-instituciones que destacan claramente en el panorama español por su capacidad real y comprobada de tipo innovador.

Esta es la línea continua de acontecimientos que de una forma somera han dado lugar a la posibilidad de plantear hace dos años la realización de un libro manual sobre “Innovación y Gestión del Conocimiento”. En la primavera de 2003 me planteé hacerlo. Ví que era posible, que ya había muchos materiales y sobre todo, muchas experiencias, que sin duda, podía ser interesante abordarlas. Lo pensé como un punto final, como una “stazione termini” del camino de “mi innovación”, casi como un testamento. Me puse a trabajar y a recopilar material, y pronto me dí cuenta de que necesitaba de los demás. Y se lo propuse a doce personas, todas muy experimentadas en su trabajo profesional y en la empresa. Nos reunimos en junio y nos planteamos hacer un esfuerzo para finales de ese año.

Mis/nuestros deseos iban por delante de las posibilidades, pero eso ayudó a construir un libro más completo, que ha sufrido muchas modificaciones y matices a lo largo de su producción. Al final estamos todos los que hemos empezado y se ha incorporado alguno más. Los capítulos cuarto y quinto dependían básicamente de todos ellos. Estoy muy satisfecho de la colaboración de todos los participantes. Todos han hecho un gran esfuerzo, algunos extraordinario, y aunque estoy seguro que todos –igual que yo- volverían a empezar y a escribir lo mismo, pero mejor, lo cierto es que el trabajo es innovador y singular, y tiene mérito que se haya conseguido con personas tan ocupadas.

Tengo que reconocer que lo peor ha sido terminar el libro, darle un sentido global y común, hacer que las importantes y significativas diferencias entre nosotros se conviertan en oportunidades y no en límites; y sobre todo, acometer el epílogo, la bibliografía y el prólogo en estos dos meses de intenso trabajo y donde todo momento libre estaba dedicado a terminar lo mejor posible este proyecto. Ha sido duro y me ha ayudado sentirme muy respaldado casi de forma indirecta y sin pensar, por muchas personas. A veces, poder hablar con ellas de lo que estaba haciendo o pensar en alto alguna cuestión que me había estancado, me han servido para caminar un poco más y acercarme poco a poco al objetivo. También mis alumnos, a los que he “acribillado” con ideas que iban surgiendo del proceso de confección, sistematización y finalización de este libro. Muchas veces sin querer han contribuido a este producto, aunque la responsabilidad sea básicamente mía, por supuesto.

[1] Este libro fue un buen referente, aunque lamentablemente ni su sentido ni sus contenidos estaban en consonancia con la forma de distribución de la editorial, más acostumbrada al “corre-corre” editorial que a libros de largo alcance, que según se van asentando son más comprados y usados. Total, que ha sido un desastre de distribución, y hoy en día es hasta difícil encontrarlo en librerías especializadas o hasta pedirlo a la editorial. Pero es un buen libro, y es un fundamento de este libro que tienen uds en sus manos. Este libro fue un buen referente, aunque lamentablemente ni su sentido ni sus contenidos estaban en consonancia con la forma de distribución de la editorial, más acostumbrada al “corre-corre” editorial que a libros de largo alcance, que según se van asentando son más comprados y usados.

[2] Aunque la metodología de las Redes había sido publicada en el verano de 1996 en un monográfico de Capital Humano en julio-agosto.
[3] En gran medida, debo este privilegio a una persona de esas que sólo por eso valdría la pena haber vivido, a Santiago Guillén, que primero pensó que sólo con la informática no iban a ninguna parte, y me “conquistó” para su proyecto de Tallers (algo explica en su artículo en el capítulo quinto de este libro); y posteriormente me “re-conquistó” para su proyecto de la Asociación, en la que hasta uno de nuestros proyectos fue hacer un libro, del que tengo cuatro capítulos escritos, pero no llegó a publicarse, sobre los negocios internet y específicamente, sobre el perfil básico y claves de evaluación de empresas internet. Tremendamente interesante, hasta forjamos una red de profesionales diversos, que trabajaron con nosotros en la definición de las variables, y posteriormente se comprometieron, aunque no dieron luego respuesta, a la realización del libro. De todas formas, la experiencia de la Red fue sorprendente y extraordinaria, por la calidad de los participantes y su interés en avanzar en el conocimiento del tema que nos ocupaba: empresarios internet con éxito, inversores, empresas de capital riesgo, profesionales de la universidad, ..... fueron sus integrantes.

[4] Desde hace doce años, un Magíster en Dirección Estratégica de Recursos Humanos, y desde hace cuatro, otro de Innovación y Gestión del Conocimiento, ambos títulos propios de la UCM e impartidos en el Centro Superior de Estudios de Gestión. El planteamiento del primero, que es el de más solera, ha sido desde el principio, experiencias, experiencias y herramientas, para gente si puede ser experimentada, y en un entorno de desarrollar proyectos de mejora estratégica de sus trabajos y de su empresa. Con la puesta en marcha en el 2000-01 del segundo, se dio un paso más en el planteamiento metodológico y pedagógico e incorporamos formatos propios del action-research de una forma mucho más generalizada, formas combinadas con metodologías shared-learning, o de aprendizajes compartidos, que ya estaban explícitos en el grupo de trabajo y su función de aprendizaje. Además, incorporamos recursos tecnológicos, para desarrollar una buena parte del espacio de aprendizaje y que con el desarrollo de internet se hicieron posibles y gratuitos, como por ejemplo, Comunidades de Práctica o Weblogs o Revistas electrónicas, organizados todos en un proceso de compartir y de hacer, de aprender haciendo. Ha sido un salto cualitativo muy importante, aun siguiendo o prosiguiendo la misma plataforma paradigmática.